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卓越网PK当当网:“知本”

卓越网当当网管理卓越拥有神话般的成功管理经验、强大的资金后盾做依托;当当则完全靠自己摸爬滚打探索经验,只吸纳海外资金。毋庸讳言,他们都把对方视作自己的竞争对手。到底,谁会成为中国网络书店市场的老大呢?中国人向来喜欢当老大,常常为了争夺一个虚伪的头衔大打出手,似乎得到了这个头衔,就得到了整个世界。价格战、口水站、标准战……这些司空见惯的“把戏”无时无刻不在充斥着中国市场,利益的驱使,使他们不惜拉破脸皮、背信弃义而大动干戈。在这个市场上有实力这样做的只有卓越和当当。但是无论战事如何升级,如何艰辛,为了保持能够争夺市场的资本,他们都在不断的努力,不停的判断,不断地寻找着适合自己的发展模式。正如马龙·白兰度在《教父》中说的:永远别恨你的敌人,那会影响你的判断力。全品百货模式VS精细比价系统亚马逊进军中国,原本定在2006年。但2003年《当当网在中国成功复制亚马逊》的一篇新闻报道,摆上了案头后,亚马逊意识到是该关注中国市场的时候了,而收购一个现有的B2C网站是进军中国的明智选择。在中国一直都以亚马逊为榜样的当当网在某种程度上更适合亚马逊,不过,当当的创始人希望本地管理团队在企业中拥有绝对控股权,这显然和亚马逊的初衷相悖,于是亚马逊把目光投向了当当的竞争对手卓越。2004年,卓越网以7500万美元卖给亚马逊后,便步入了“亚马逊中国”时代。对于当当为何拒绝而卓越乐于被收购呢?当当网联合总裁李国庆表示:当当坚持自主发展,有信心在三到五年内做大做强;亚马逊无法吞下当当网,退而求其次把卓越网揽入怀中,对实现其登陆中国的战略是不得已的选择。本文发表于博锐管理在线|.list.asp?id=123450|58在双方完成了并购之后,卓越网像是B2C市场的一匹黑马,它在别人还在疯狂学习亚马逊模式的时候,却采取了一种更另类的发展方式,卓越网站的页面开始变得越来越像一个媒体,煽情内容越来越多,打折广告越来越大,主题策划越来越明显。而本土的当当不甘示弱,他们采取继续降低价格,提高服务水平;细分市场领域,扩大商品集合市场等方式来应对贴上“洋标签”的卓越网。事实上,商品类别和经营流程非常相近。二者最大的不同就是卓越采取的是精品模式,当当则是全品种模式;卓越渠道倚重外包,当当则偏重自建物流。两种模式各有利弊。前者利用相对较少的资源集中供应市场大量需求的产品,经营相对简单,获得少品种多销量带来规模效益;但不能满足顾客的全部需求,顾客容易流失;后者能为顾客提供极为丰富的产品,具有多品种带来的规模效益;但要求投入更多,经营更加复杂。卓越在渠道上:依赖邮政。被收购之前,卓越在全国主要城市都有自己的配送队伍,只是成本相对较高;被收购之后,卓越保留了部分原来自建的配送队伍,很多地方转而与铁路快递合作,铁路快递往往反应速度并不快,而且,对铁路快递来说,卓越是小客户,不会受到太大重视。卓越在经营模式上:走精品模式。目前只有5000种左右的图书,尽管每年也增加不少图书品种,但由于模式使然,不大可能贸然地大幅增加图书产品线,而精选品种地能力极大化一直是卓越网的发展思路。为了摆脱当当网的“低价跟随”政策,强调营销效益的卓越网采用1000万悬赏的手段。2003年11月,第35届南方音像展示订货会,卓越网1000万元悬赏征集畅销影视、音乐精品;2004年1月,北京图书展览会,卓越网再次出资1000万元,面向广大图书界征集图书精品,内容包括已出版图书、书稿、选题等。两次开价格1000万都证明这是卓越网的一种前期投资的形式。卓越网也希望借此形成对部分上游精品的垄断。不过遗憾的是,其目前的销售能力还不足以满足供应商的胃口,悬赏在目前还不具备战略性意义。在眼下网上书店2亿元规模的同质化竞争中,卓越网需要新的商品领域摆脱这种困扰。因此,对卓越而言,需要一种“改变”。在亚马逊的影响下“百货频道”是最为适用的方式了。百货的优势非常明显,它有着比图书更高的毛利率,利润空间更为客观。但它的劣势同样刺眼,不具备图书、音像制品那么好的直观购物性,需要更为精细化的库房与配送,需要在各个环节投入较大的成本,也就意味着更大的风险。而一份调查表表明,网上购买非图书、音像类商品的比率仅为22%左右。对此,卓越也曾考虑过百货的高风险性,但从销售情况来看,百货在短时间内就给卓越网带来了极大的利润,远非一般图书可以比拟,有必要承担这个风险。此外,百货给人一种“一哄而上”的印象,但实际上卓越网并没有盲目地上产品线,而是围绕卓越网购物群的特点,选择了礼品、玩具、化妆品等商品。卓越解决货源问题的方法是,与全国各地的新华书店合作,直接到新华书店拿货,再由卓越的配送体系配送给客户以丰富其货源。不过,由于并非完全使用自己的仓储中心,卓越无法控制新华书店的仓储情况,网上信息与实际仓储情况脱节的问题也随之产生——在网上能够看见这本书,点击进去却发现它处于缺货状态。再来看看本土的当当是如何面对卓越这个“洋”对手的。当当在渠道上:当当自建渠道。主要是依靠专业快递公司进行配送,与民营快递公司合作。当当目前在全国66个城市与100多家民营快递公司结盟,这些快递公司都有专门的送货员骑着单车送货上门。许多单车穿行于大街小巷,为当当的用户们送货,这大大提高了当当的反应效率;当当提高速度的另外一招是扩建仓储中心。自2003年底,老虎基金对当当的融资完成后,当当网分别扩建了其位于北京、上海、广州的仓储中心,同时,百货类产品也随之拓展,逐步朝网上综合卖场迈进。半年内当当网的百货类商品很快从最初的十几种发展为十几个大类,数千种商品,网站流量也一举超越卓越。当当在经营模式上:当当还有一个秘密武器——更低价格。消费者在网上购物是要承担风险的,他们看不到商品实物,与网上的商家信息不对称,难以做出恰当的判断,吸引甘冒这些风险的很大一个原因就是低价。当当网自主研发的“智能比价系统”的电子搜索,在发现其它网站的同类商品价格低于当当售价时,将自动按低于对方10%的标准调低价格。所谓比价系统,是通过互联网实时查询所有网上销售图书音像商品的信息。一旦发现有其它网站的商品价格比当当网价格还低,当当网将自动调低当当网同类商品的价格,保持与竞争对手至少10%的价格优势。当当网的“比价系统”,以技术作为标榜,将自己置身于最低价的位置。当当网的比价无疑击中了卓越的痛处。卓越走的是“小而精”的俱乐部模式,品种数远少于当当网。而当当网的比价无疑是一种彻底的跟随战略,以价格拉低卓越的利润空间,让卓越去承担“判断风险”。当当网一直认为自己的竞争优势源自对本土顾客的了解,来自传统百货的高级人才为当当网带来了丰富的行业经验,这些熟悉百货业采购的人才,极大地促进了当当网百货和其它网站甚至是传统百货渠道的竞争。去年,当当网荣登中国B2C网站排名第一,并且入选了中国互联网企业品牌50强。在经历了外资并购风波、转型百货商城等系列事件后,坚持走中国特色道路的当当网用成绩证明了自己的正确选择。其实,卓越的每一次调整对当当而言都是机会,卓越以往的很多优势正逐渐被当当拥有。

卓越网是当当网吗

卓越网PK当当网:“知本”

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